INTERVIEW Jan-Joost Bosman van Auping kijkt vooruit na zware investeringsjaren: ‘We hebben de basis voor de toekomst gelegd’

JAN-JOOST BOSMAN (ROYAL AUPING): ‘We zijn echt door die transitiefase heen’

Jan-Joost Bosman: ‘Je kunt best een keer een stap terugzetten als onderdeel van een groter plan, maar uiteindelijk moet een onderneming winstgevend zijn.’

 

De afgelopen jaren zette bedden- en matrassenfabrikant Royal Auping uit Deventer volle bak in op circulariteit, digitalisering en automatisering. Die keuzes pasten bij de langetermijnvisie van het familiebedrijf, maar drukten in 2024 stevig op de resultaten. In 2025 draaide het bedrijf een aanzienlijk beter jaar, met een lichte omzetgroei en een fors verbeterde winstgevendheid. CEO Jan-Joost Bosman blikt terug op een periode van investeren en doorzetten.

Tekst: Bas Hakker Foto’s: Auping

 

2024 WAS EEN LASTIG JAAR VOOR AUPING EN ER WERD EEN VERLIES GELEDEN VAN 2 MILJOEN EURO. HOE KIJK JE DAAROP TERUG? ‘2024 stond voor ons in het teken van een aantal grote veranderingen die al eerder waren ingezet. We hebben de afgelopen jaren bewust gekozen voor een fundamentele transitie richting circulaire matrassen en daarnaast hebben we fors geïnvesteerd in automatisering, robotisering en een volledig nieuw ERP-platform. Dat zijn investeringen die je niet van vandaag op morgen terugverdient dus we hadden vooraf ingecalculeerd dat die keuzes tijdelijk druk zouden zetten op onze resultaten. Alleen kregen we tegelijkertijd te maken met allerlei externe factoren die het effect versterkten zoals de nasleep van corona, stijgende kosten, verstoringen in de markt en een afnemende vraag. Daardoor werd de dip uiteindelijk groter dan we oorspronkelijk hadden voorzien.’

 

TOCH WAS HET VERLIES FORS. DAN KOMT ER ONGETWIJFELD EEN MOMENT WAAROP JE JEZELF AFVRAAGT OF JE WEL DE JUISTE KOERS VAART. ‘We twijfelden niet, maar we waren wel extra alert. Wij noemen dat wel eens “ongemak in de boardroom”. We wisten hoe we matrassen maakten, hoe de markt werkte en hoe consumenten kochten. Op het moment dat je dat vertrouwde model verandert, krijg je te maken meteen nieuwe situatie, zeker als tegelijkertijd je marges onder druk staan en je grote investeringen doet. Maar uiteindelijk hebben wij als familiebedrijf een langetermijnperspectief. Tachtig procent van de aandelen zit nog altijd bij de nazaten van de oprichter en daardoor kunnen wij verder kijken dan één boekjaar.’

 

MAAR EEN VERLIES VAN TWEE MILJOEN EURO KUN JE NIET EINDELOOS BLIJVEN ACCEPTEREN.‘Nee, absoluut niet. Dat kan geen enkel bedrijf. Je kunt best een keer een stap terugzetten als onderdeel van een groter plan, maar uiteindelijk moet een onderneming winstgevend zijn. Wij hadden een businesscase gemaakt waarbij we rekening hielden met een tijdelijke terugval en die terugval werd groter door de economische omstandigheden, maar tegelijkertijd hadden we er vertrouwen in dat de investeringen uiteindelijk zouden leiden tot lagere kosten, hogere efficientie en een sterker product. Dat vertrouwen is gelukkig terecht gebleken.’

 

DAT ZIE JE TERUG IN DE CIJFERS VAN 2025? ‘Ja. We hebben in 2025 een aanzienlijk beter jaar gedraaid dan in 2024. De omzet groeide licht, maar belangrijker nog: de winstgevendheid is sterk verbeterd. De geautomatiseerde productielijn draait goed, de volumes nemen toe en de kostprijzen zijn gedaald. Daardoor zien we nu de voordelen van de keuzes die we eerder hebben gemaakt. Ook in 2026 zetten die positieve ontwikkelingen door dus we zijn echt door de moeilijkste fase heen.’

 

HEBBEN JULLIE TIJDENS DIE MOEILIJKE PERIODE OOK KRITISCH GEKEKEN NAAR DE ORGANISATIE? ‘Zeker. Dat hoort erbij. Wanneer je investeert in automatisering en digitalisering moet je voortdurend kijken naar je processen, je organisatiestructuur en je kostenbasis. We hebben onszelf daarbij steeds één vraag gesteld: waar zijn wij als Auping echt goed in? Waar ligt onze kracht? En op basis daarvan hebben we ook keuzes gemaakt. Zo hebben we besloten om vrijwel alle eigen winkels in Duitsland te sluiten. Van de tien winkels is er nog één over in Berlijn. Eigen winkels exploiteren bleek niet onze kerncompetentie want wij zijn sterk in productontwikkeling, merkbouw en samenwerking met retailers. Dan moet je ook de discipline hebben om afscheid te nemen van activiteiten die daar minder goed bij passen.’

 

JULLIE KIEZEN DUS NADRUKKELIJK VOOR SAMENWERKING MET ZELFSTANDIGE RETAILERS? ‘Absoluut. Die retailer is voor ons al jarenlang de belangrijkste verkooppartner en dat blijft zo. We hebben ons distributienetwerk wel geoptimaliseerd. Niet omdat we afscheid wilden nemen van retailers, maar omdat focus belangrijk is. Als je driehonderd verkooppunten moet ondersteunen, kost dat veel meer tijd en middelen dan wanneer je werkt met een kleiner, sterker netwerk. De ondernemers met wie wij samenwerken hebben daardoor meer ruimte gekregen in hun regio en dat versterkt uiteindelijk beide partijen.’

 

‘Wij kijken verder dan een boekjaar’

 

TEGELIJKERTIJD GROEIT E-COMMERCE. HOE HOUD JE DIE BALANS GEZOND? ‘Dat is inderdaad een belangrijk vraagstuk geweest. We zagen jaren geleden al dat onlinespelers terrein wonnen. Je kunt daar dan voor wegkijken, maar dat heeft weinig zin. Daarom hebben we een e-commerce model ontwikkeld waarin onze retailers actief meeprofiteren. Wanneer een consument via onze website bestelt, kiest hij tijdens het bestelproces een servicepunt en die retailer ontvangt vervolgens een vergoeding voor die verkoop. Daardoor ontstaat geen strijd tussen online en offline, maar juist samenwerking. Dat model werkt goed en sluit aan bij hoe wij naar de markt kijken.’

 

DE MATRASSENMARKT IS DE AFGELOPEN JAREN VEEL COMPETITIEVER GEWORDEN. HOE GA JE OM MET SPELERS ALS EMMA, MATT SLEEPS EN ANDERE ONLINE AANBIEDERS?  ‘Door vooral niet hun spel te spelen. In het begin hebben wij ook wel gekeken of we harder moesten concurreren aan de onderkant van de markt. Goedkopere producten, meer promoties, dat soort zaken, maar we ontdekten dat dat niet bij ons merk past. Wij positioneren ons aan de bovenkant van het middensegment. Premium, maar wel toegankelijk. Onze kracht zit in innovatie, slaapcomfort, ventilatie, personalisatie en duurzaamheid. Als je dan voortdurend gaat concurreren op prijs, ondermijn je uiteindelijk je eigen merk. We hebben geleerd dat je juist nóg scherper moet kiezen voor waar je voor staat.’

 

DAT BETEKENT DUS DAT CONCURRENTIE JULLIE OOK SCHERPER HEEFT GEMAAKT? ‘ Zeker. Concurrentie is niet alleen vervelend. Het dwingt je ook om kritisch naar jezelf te kijken. Wij hebben daardoor nog duidelijker keuzes gemaakt. Meer focus, meer professionalisering en een nog scherpere positionering. Uiteindelijk maakt dat je als organisatie sterker.’

 

EEN BELANGRIJK ONDERDEEL VAN DIE STRATEGIE IS DUURZAAMHEID. MAAR JA, GEEN ENKELE CONSUMENT IS DAARMEE BEZIG NATUURLIJK. ‘Dat klopt deels. Als je consumenten vraagt waarom ze een matras kopen, dan staan comfort, ventilatie, ondersteuning en prijs nog altijd bovenaan. Maar voor ons begint het verhaal niet bij duurzaamheid, maar bij het maken van het beste product. Ons huidige circulaire matras is simpelweg het beste matras dat we ooit hebben ontwikkeld en daarnaast vinden wij dat je als bedrijf verantwoordelijkheid hebt voor de impact die je maakt. Daarom blijven wij investeren in circulaire oplossingen en duurzame productie.’

 

IS DUURZAAMHEID DAN EEN COMMERCIËLE KEUZE OF EEN PRINCIPIËLE KEUZE ‘Allebei, maar in die volgorde: eerst het product, daarna de duurzaamheid. Wij vragen bijvoorbeeld geen extra premie voor onze circulaire matrassen. Veel consumenten vinden duurzaamheid belangrijk, maar zijn niet automatisch bereid om er meer voor te betalen. Dat hebben wij ook gezien. Toch blijven we deze koers volgen. Niet alleen omdat wij erin geloven, maar ook omdat Europese regelgeving die kant op beweegt. De komende jaren zullen fabrikanten steeds meer moeten nadenken over hergebruik, repareerbaarheid en materiaalstromen.’

 

JULLIE HEBBEN OOIT UITGESPROKEN DAT AUPING IN 2030 VOLLEDIG CIRCULAIR WIL ZIJN. STAAT DAT DOEL NOG OVEREIND? ‘De ambitie staat overeind, maar we kijken er inmiddels iets pragmatischer naar omdat we nu veel beter snappen welke impact onverwachte gebeurtenissen op een organisatie kunnen hebben. De matrassen hebben we inmiddels grotendeels circulair gemaakt en de volgende stappen volgen ook, maar uiteindelijk moet het wel bedrijfseconomisch verantwoord blijven. Als het 2031 wordt in plaats van 2030, dan is dat ook prima.’

 

AUPING PRODUCEERT NOG ALTIJD IN DEVENTER. IS VERPLAATSING VAN PRODUCTIE OOIT EEN SERIEUZE OPTIE GEWEEST? ‘Nee. Dat is nooit een reële discussie geweest. Vanuit onze aandeelhouders hebben wij een duidelijke opdracht meegekregen: zorg voor duurzame werkgelegenheid in Deventer en bouw het bedrijf verder uit. Dat zit diep in het DNA van Auping. Wat we wel doen, is voortdurend kijken naar make-or-buy-beslissingen, maar ook dan zoeken we zoveel mogelijk lokaal. Ons streven is om binnen een straal van ongeveer driehonderd kilometer rondom Deventer te sourcen. Dat heeft niet alleen met duurzaamheid te maken, maar het maakt je ook minder afhankelijk van internationale verstoringen in de keten.’

 

WAAR LIGT DE FOCUS VOOR DE KOMENDE JAREN? ‘Op drie fronten tegelijk. We blijven investeren in innovatie, in duurzaamheid en in merkontwikkeling. We hebben onlangs een campagne gelanceerd rond het op maat aanmeten van matrassen en daar zien we veel potentie in. Daarnaast blijven we investeren in onze merkpositie want dat is onze basis voor de toekomst. Dat kost miljoenen per jaar aan marketing, maar is noodzakelijk in een markt waarin de concurrentiedruk blijft toenemen. De afgelopen jaren waren uitdagend en dat hoort bij ondernemen, maar als ik nu kijk waar we staan, dan hebben we de juiste keuzes gemaakt. Zonder deze transities zou ik stukken minder goed slapen want we hebben het fundament voor de toekomst gelegd en kunnen nu door.’

 

 

Copyright
© 2026 Business Content Media Den Haag. Niets uit dit artikel of deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch,  op geluidsband of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever Business Content Media/Vakblad Bedding Business Magazine.

Dit artikel is verschenen in Vakblad Bedding Business Magazine, editie 3 . Nog geen abonnement of wilt u een abonnement cadeau geven? Mail naar linda@businesscontentmedia.nl voor de meest recente aanbieding